Casos de Sucesso de grandes e pequenas empresas

Google

Nada foi muito convencional na trajetória da Google. Larry Page e Sergey Brin, fundadores da Google, se conheceram em um curso de graduação da universidade de Stanford, nos Estados Unidos. Ambos compartilhavam idéias sobre um dos grandes desafios da computação: a obtenção de dados relevantes em grandes quantidades de informações. Em outras palavras: a busca. Decidem, então, criar um produto a partir de um projeto de doutorado. Este projeto ancestral do Google, chamado de Backrub, surgiu devido à frustração dos seus criadores com os sites de busca da época e teve por objetivo construir um site de busca mais avançado, rápido e com maior qualidade de ligações.

Continuando seus trabalhos, o Backrub evoluiu, agregou mais links e se transformou em Google. O produto já existia, a idéia era boa, mas não havia verba suficiente. Foi nessa época que Larry e Sergey ouviram muitos “nãos” e conselhos para desistirem do projeto. Um presidente de um grande portal chegou a dizer que seus usuários não se interessavam por buscas. Vale salientar, que na época do surgimento da Google, a internet tinha pouquíssimos anos de vida. Encorajados por David Filo, fundador do portal Yahoo!, Page e Brin não desistiram de seus objetivos. A velocidade, a competência e a veia de inovação que os jovens imprimiram nesse projeto não poderiam ser desprezadas.

Estavam endividados devido aos gastos com a companhia e precisavam de um investidor. Tiveram que deixar de lado suas formações tecnológicas e ir atrás de um plano de negócios e de alguém que resolvesse bancar os custos iniciais de desenvolvimento da ferramenta. Em 1998 Andy Bechtolsheim, um dos fundadores da Sun Microsystems, decidiu dar o pontapé inicial e um cheque de US$ 100 mil. Cheque este, que Sergey e Larry tiveram problemas para descontar, uma vez que a Google Inc. ainda não existia oficialmente, preto no branco. Pois os dois correram atrás até da família e conseguiram juntar um total de US$ 1 milhão como investimento inicial para a empresa.

A combinação de simplicidade e clareza foi trabalhada desde a concepção do Google, mas ao mesmo tempo, possuí o mais complexo dos mecanismos de busca já inventados para a web.  Com o crescimento da empresa se formava uma cultura gerencial única e “relaxada”. A Google queria se distanciar das tradicionais corporações capitalistas conhecidas por hierarquias rígidas e por atropelarem padrões éticos na busca de lucro, com mandamentos como “Você pode ser sério sem usar terno” e “Você pode fazer dinheiro sem fazer o mal”. No início do século 21 o Google já era o maior portal de buscas da web ao atingir o surpreendente número de um bilhão de sites em seu índice.

Seguindo a tendência de personalização, pioneirismo e facilidades para seus usuários, combinado com o incentivo aos próprios funcionários para pesquisa de novos produtos, além de um apetite voraz para comprar empresas em todo o mundo, a Google já oferece mais de cem aplicativos e serviços on-line, dos mais complicados aos mais simples. Levante a mão quem nunca usou pelo menos um dos mais conhecidos: Google Search, Gmail, Google Maps, Picasa, Google Earth, Google Vídeo, Youtube, Orkut, Blogger, Google Desktop, Google News e uma enorme lista que segue.

O grande segredo da empresa está em responder, quase que em sua totalidade, aos anseios de novidades dos internautas, além de possuir uma conta bancária invejável para incorporar qualquer empresa que tenha inventado algo que possa dar certo na internet. Apesar da pouca idade, a Google superou e tem amedrontado a Microsoft – sua principal concorrente – em todos os produtos e serviços de internet que lançaram nos últimos dez anos. E continua assim: a Google lança um produto, meses ou anos depois a Microsoft lança um semelhante.

O aumento do poder da Google Inc. vem despertando a preocupação de críticos do mundo todo. Alguns não sabem o que ela fará de posse de tantas informações e mesmo com os hábitos de navegação, pesquisa, trabalho e lazer de boa parte da população mundial. Além do medo do poder financeiro da Google, existe o medo do poder da informação. Há quem diga que com tanto poder seria possível até mesmo mudar os fatos da história.

Especulações da compra da DoubleClick, empresa de publicidade online, apontam dados assustadores: a Google seria dona de dois terços de toda a publicidade que circula pela internet no mundo. Se aliarmos a isso o fato de que também é a empresa que controla a maior quantidade de informações sobre pessoas na rede, chegamos num coeficiente de risco: o fim da privacidade em detrimento da venda de tais informações. Até então tudo é apenas especulação. Sergey Brin afirma que a empresa vai pensar muito antes de entregar aquilo que o sistema de buscas “sabe”.

Decididos a criar um produto que facilitasse suas próprias vidas, Page e Brin, hoje com 34 anos e uma conta bancária de mais de US$ 11 bilhões cada, são donos de um império de força incalculável e com as maiores perspectivas de crescimento do mundo moderno.

Empresa: Google
Site: www.google.com
Contato: através do site
Ramo de atividade: softwares e serviços na internet
Funcionários: 17.000
Faturamento: US$ 16.59 bilhões

Bombril

Há 60 anos Roberto Sampaio Ferreira, em sua visão de mercado, percebeu o imenso potencial de um produto que começava a ser fabricado nos Estados Unidos: a lã de aço. Até então um produto importado, caro e pouco acessível. Em 14 de janeiro de 1948, Roberto iniciou a fabricação da lã de aço com a fundação da empresa Abrasivos Bombril, no bairro do Brooklin em São Paulo. O lançamento da lã de aço Bombril foi uma revolução para o dia-a-dia das atividades domésticas. Logo virou o “queridinho” das donas de casa, porque, além de polir panelas, o produto limpava vidros, louças, azulejos e ferragens, ficando conhecido como “1001 utilidades”.  Somente naquele ano, foram vendidas 48 mil unidades.

Como inicialmente o produto era vendido solto, não havia diferenciação a não ser pela qualidade de Bombril. Foi aí que a empresa começou a usar um pequeno selo vermelho. Começava então a entrar na cabeça dos brasileiros uma marca que se tornaria inesquecível. Paralelo a isso, o rádio estava no auge e a Bombril lançou o programa “Gente que brilha” na rádio nacional. Os jingles da Bombril se tornaram muito famosos. Já na década de 50 com a recém-chegada televisão ao Brasil, a empresa marcou presença com o programa “Cirquinho Bombril”. Rapidamente a atração se firmou como um grande sucesso da TV brasileira. As suas promoções também marcaram época. Nos anos 60 uma promoção começou sorteando um carro por mês. O sucesso da estratégia foi aumentando até chegar a três carros sorteados mensalmente. No final da promoção, quase uma centena de carros tinham sido sorteados.

Entre 1961 e 1973, a Bombril cresceu e iniciou a incorporação de outras empresas, entre elas: a Companhia de Produtos Químicos – Fábrica Belém, dona das marcas Sapólio e Radium, que virou a linha Sapólio Radium; a Indústria de Lã de Aço Mimosa Ltda., do Rio de Janeiro; e a Q’Lustro, empresa que detinha aproximadamente 25% do mercado nacional de lã de aço.

Em 1978 entrou no ar o primeiro comercial da campanha que se tornaria um ícone da publicidade mundial, uma campanha que fez história e bateu recordes. Criada por Washington Olivetto e Francesc Petit e estrelada pelo brilhante Carlos Moreno. Com o comercial introduziram uma figura que representava as mudanças comportamentais da época. Neste período, a sociedade viu uma mudança de valores sendo registrada pela publicidade. O fato é que as mulheres, em especial, começavam a valorizar mais homens com um quê de desprotegidos, tímidos ou carentes em detrimento do estereótipo machão e atlético, “símbolo” de força e segurança.  O comercial seguia um perfil acolhedor, quase íntimo. Falava abertamente com o público, usando uma comunicação direta, espontânea e sincera. Logo após o lançamento da campanha as vendas da lã de aço Bombril chegaram à marca de 420 milhões de unidades.
Graças à enorme visibilidade proporcionada pelo sucesso dos novos comerciais, a empresa iniciou a expansão de sua linha de produtos sob a marca BOMBRIL. Novos produtos, em diferentes segmentos, foram introduzidos no mercado, como: detergente líquido (Limpol), desinfetante (Pinho e Kalipto), amaciante (Mon Bijou), além de esponjas de lã de aço com sabão, palhas de aço, sabão em barra, limpadores, panos de limpeza, inseticidas e desodorizadores de ambiente.

Em 1984 a empresa abriu capital e virou a Bombril S/A, passando a ter ações negociadas na Bolsa de Valores. A partir da abertura de capital a sorte da Bombril começou a mudar. Primeiro, foi a briga entre os três filhos do fundador Roberto pelo controle da empresa. No meio da disputa, surgiu o empresário italiano Sergio Cragnotti e levou a parte dos irmãos de Ronaldo. Por um curto espaço de tempo, tornou-se sócio de Ronaldo até que arrematou também sua participação, mas não pagou. Na Itália, Sergio Cragnotti  foi acusado de calote e a empresa sofreu intervenção do governo. A empresa passou a ser presidida por um interventor nomeado pela Justiça. A marca que virou sinônimo de uma linha de produtos perdeu o rumo pela má administração e entrou em declínio com a entrada de novos concorrentes, dentre eles a Assolan. A Bombril nunca havia passado por crise semelhante à dos últimos anos. Em 2003, no auge da crise financeira, quando foi instaurada a administração judicial, a Bombril estava sem crédito algum na praça, com 12 pedidos de falência, mais de 500 títulos protestados e sem dinheiro em caixa para honrar sequer os salários.

Para surpresa geral, em 2004 Carlos Moreno se despediu da Bombril em um comercial no qual dizia: “Toda vez que você usar um produto BOMBRIL você vai lembrar um pouquinho de mim”. A separação foi curta. Em 2005, ele retornou ao seu posto de garoto Bombril. No ano seguinte, o personagem fez um retorno triunfal e prova mais uma vez que é o garoto-propaganda mais querido do Brasil. A principal “estrela” do mercado de lã de aço brasileiro voltou às telas de TV para brilhar ao lado de ícones nacionalmente conhecidos.

Há cerca de um ano e meio, Ronaldo Sampaio Ferreira reassumiu o comando da companhia. Desde então, promove uma “faxina” em seu interior. Já no ano passado a reversão do quadro de crise transformou o resultado da “faxina” em um lucro de R$ 90 milhões. O empresário lançou produtos, substituiu a diretoria, equacionou dívidas e está investindo R$ 40 milhões nas linhas de produção.

A Bombril é uma empresa que, apesar de ter passado por momentos críticos em sua história, possui duas características exclusivas: o poder da marca e o enorme orgulho que os funcionários têm em trabalhar na empresa, evidenciadas em várias pesquisas de clima. Hoje a companhia é a principal fabricante de lã de aço do país e uma das mais tradicionais empresas de produtos de limpeza doméstica. Com uma participação estimada em mais de 70% do mercado de lã de aço, as perspectivas de crescimento são extremamente otimistas. Tudo isso só foi possível devido ao valor atestado pelos seus consumidores a marca Bombril.  Há poucos logotipos no mundo com tamanho poder.

Empresa: Bombril
Site: www.bombril.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: produtos de limpeza e higiene
Funcionários: 2,5 mil
Faturamento: R$ 887 milhões

Americanas

A história da Lojas Americanas teve o Brasil como palco quase que por um acaso. Os americanos John Lee, Glen Matson, James  Marshall e Batson Borger partiram dos Estados Unidos em direção a Buenos Aires com a idéia de lançar uma loja com preços baixos, no modelo que já fazia sucesso nos Estados Unidos e na Europa no início do século. No navio em que viajavam, conheceram dois brasileiros que os convidaram para conhecer o Rio de Janeiro. Na visita ao Rio, os americanos perceberam que havia muitos funcionários públicos e militares com renda estável, porém com salários modestos, e a maioria das lojas não eram destinadas a esse público. As lojas existentes, em geral, vendiam mercadorias caras e especializadas, o que obrigava uma dona de casa a visitar diferentes estabelecimentos para fazer as compras. Foi assim que decidiram que o Rio de Janeiro era a cidade perfeita para lançar o sonhado empreendimento - uma loja de preços baixos para atender àquela população “esquecida” e que vendesse vários tipos de mercadorias.  Eles desejavam oferecer uma maior variedade de produtos a preços mais acessíveis. Assim, no ano de 1929, inauguraram a 1ª Lojas Americanas, em Niterói (RJ), com o slogan “Nada além de 2 mil réis”.  A palavra “Loja”, no nome da empresa, foi uma novidade que designava um novo estilo de vendas, diferente dos estabelecimentos da época, denominados “casa”. Nascia ali um conceito vencedor que iria conduzir toda a trajetória da empresa.

A Lojas Americanas passa a atuar como uma cadeia de lojas de departamento de descontos, sendo a principal característica desse modelo a garantia de produtos de grandes marcas com preços competitivos em relação à concorrência. Na busca por uma loja sem estoques, foram criados os centros de distribuição, os CDs, localizados no Rio de Janeiro, São Paulo e Recife. Com o uso dos CDs foi possível a diminuição dos estoques e perdas, além da otimização da distribuição dos produtos através do fornecimento diário para as lojas, garantindo os produtos na hora certa e na quantidade adequada. Além disso, todas as lojas e centros de distribuição são interligados em tempo real, permitindo um total controle de operações.

No final do ano de 1999 a empresa iniciou a venda de mercadorias através da Internet criando a controlada indireta Americanas.com. Apesar de ter entrado no mercado já tarde, em uma época em que explodia a concorrência do comércio eletrônico, ela cresceu rapidamente com uma grande aceitação do público brasileiro. Lançou o primeiro sistema de cobrança de cartão de crédito online do país, além de uma logística que permite entregas rápidas: em torno de 48 horas para qualquer parte do Brasil. O nome da Lojas Americanas ajudou a alavancar os negócios por ser um nome já consolidado no mercado e por já haver uma confiança depositada nele pelo público. Atualmente oferece mais de 30 categorias de produtos, tais como eletrônicos, CDs, DVDs, informática, eletrodomésticos, livros, games, brinquedos, papelaria, perfumaria e vinhos, entre outras.

O ano de 2003 teve como principal característica a aceleração do programa de expansão. Com o objetivo de expandir a rede de lojas, foram inauguradas 13 lojas convencionais, fortalecendo a presença da companhia em mercados importantes das regiões Sudeste e Sul do país. O conjunto de inaugurações contemplou também a abertura, no Rio de Janeiro, das três primeiras lojas “Americanas Express”, concebidas segundo o “conceito de vizinhança”. São lojas compactas, com sortimento selecionado, mas com os mesmos padrões de qualidade e preço que diferenciam a atuação de Lojas Americanas.

O varejo brasileiro apresenta um cenário extremamente competitivo, no qual grandes grupos nacionais e estrangeiros estão adquirindo cadeias menores, com o objetivo de obter economias de escala e aumentar a sua participação de mercado. Estes investimentos em expansão estão sendo acompanhados por outros na melhoria dos processos de logística e tecnologia da informação, evidenciando o foco na melhoria da eficiência operacional. Buscando promover a evolução do seu negócio e acompanhar o ritmo do varejo no país, em 2005 a Lojas Americanas adquiriu o canal de TV e site de comércio eletrônico Shoptime e realizou uma joint venture com o Banco Itaú, criando a Financeira Americanas Itaú – FAI, ou Americanas Taií. Em 2006, dando prosseguimento as operações para a geração de valor da marca, foi criada uma nova empresa, a B2W – Companhia Global do Varejo, produto da fusão Americanas.com e do Submarino. No ano seguinte as Lojas Americanas anunciou a aquisição da BWU - empresa detentora da marca BLOCKBUSTER® no Brasil - e somou mais 127 lojas à sua rede. Com as novas aquisições e a expansão da sua atuação no mercado, a Lojas Americanas garantiu opções de venda via internet, televendas, catálogos e TV, para um público potencial de 43 milhões de brasileiros. Escala e estrutura de custos colocaram a empresa numa posição de destaque frente ao tradicional varejo do país.

Com 78 anos de vida, a empresa conta com 393 lojas nas principais cidades do país. A rede comercializa mais de 60.000 itens de 4.000 fornecedores diferentes, o que faz com que a Lojas Americanas detenha uma grande participação do comércio brasileiro de brinquedos, bomboniere, lingerie e CD’s. Atualmente é considerada uma das melhores pedidas entre os ativos do setor e recebe recomendação de “compra” pelos especialistas do mercado. O preço-alvo de suas ações foi estipulado em R$ 22,59 para dezembro de 2008, valor que gera grande potencial de valorização para o ano vigente. Tudo isso se deve a importantes pilares de expansão estabelecidos na empresa: número de habitantes, perfil do consumidor, integração com localização e logística.

Empresa: Lojas Americanas
Site: www.americanas.com
Contato: através do site
Ramo de atividade: varejo diversificado e comércio eletrõnico
Funcionários: -
Faturamento: R$ 5,1 bilhões

HP

A vida da Hewlett-Packard conta uma história de trabalho duro e determinação de propósitos. Tudo começou em 1938 quando os americanos Bill Hewlett e Dave Packard, dois estudantes da universidade de Stanford, investiram US$ 538 para montar uma garagem, no subúrbio da cidade de Palo Alto, Califórnia. Tratava-se de um recinto pequeno, mas que serviu para Hewlett e Packard mostrarem ao mundo sua capacidade. O primeiro produto criado pela dupla foi um oscilador de áudio, batizado de HP 200A, instrumento muito usado por engenheiros para testar equipamentos de som. Esse produto representou uma ruptura da tecnologia em tamanho, preço e desempenho. Um de seus primeiros clientes foi o Walt Disney Studios que adquiriu 8 destes osciladores para desenvolver e testar o som para o filme de animação “Fantasia”. Com o sucesso do primeiro produto, ambos resolveram, em 1939, fundar a Hewlett-Packard Company. O nome da nova empresa foi decidido na moeda, com o sobrenome de Hewlett na frente.

A garagem da dupla Hewlett e Packard é tida por alguns não só como o local de início da HP, mas também como o lugar que deu origem, efetivamente, ao Vale do Silício (Sillicon Valley), nome dado à concentração de empresas de tecnologia que se instalaram ao sul de São Francisco, onde está localizada, entre outras, a cidade de Palo Alto. Entre as muitas empresas que tiveram início na região, tem-se: Apple, Google, AMD, Intel, Yahoo!, Symantec e NVIDIA.

Em 1940, a medida que a HP crescia, Dave e Bill criaram um estilo de gerência denominado “Política de Portas Abertas”. Ambientes abertos e escritórios executivos sem portas constituíam a política integral para o ambiente de trabalho da empresa na época. A intenção era assegurar que todos os funcionários, independente do cargo que ocupasse, percebessem que os gerentes estavam disponíveis, abertos e receptivos, gerando a confiança e a compreensão mútua.  Em 1942 iniciaram a construção do seu primeiro prédio próprio em Palo Alto. Um dado curioso é que a HP planejou o prédio de forma que pudesse se transformar em uma mercearia caso a empresa fracassasse.

Na época da II Guerra Mundial a HP era especialista em geradores de sinal. Em 1943, a companhia estava profundamente envolvida com a produção de guerra e seus 100 funcionários geravam, anualmente, instrumentos no valor de US$ 1 milhão. Durante os anos do conflito a HP foi agraciada com o prêmio “E” for Efficiency, da Marinha e do Exército, em quatro diferentes ocasiões. Em 1947, a empresa passou a ser uma corporação e outros produtos foram sendo desenvolvidos para atender às necessidades da economia do pós-guerra. A partir da década de 50, seus contadores de freqüência e produtos relacionados, faturaram bilhões de dólares impulsionando a empresa rumo ao crescimento – não apenas em gabaritos mensuráveis como linha de produtos e total de vendas, mas também em estatura e reputação entre milhares de clientes ao redor do mundo.
Em 1958 a HP adquiriu sua primeira empresa, a californiana F.L. Moseley de Pasadena, produtora de plotters, ingressando assim no mercado de impressão. No mesmo ano criou a estrutura de divisões, com contabilidade independente de lucros e prejuízos, onde cada grupo de produto se torna uma organização auto-sustentável. Além disso, para continuar ágil, qualquer grupo que crescesse até 1.500 pessoas era dividido e transformado em um novo centro de resultados. A autonomia favorecia a motivação individual, a iniciativa, a criatividade e oferecia aos funcionários a oportunidade de trabalhar com um alto grau de liberdade na realização de metas e objetivos comuns.

Durante toda a sua história, a companhia cresceu sem incidir em pesados endividamentos. Sua política tem sido reverter os lucros para alimentar o crescimento contínuo e manter sua sólida posição competitiva. No início da década de 60, visando uma expansão internacional, estabeleceu na Europa um departamento de vendas em Genebra, Suíça, e uma fábrica em Boeblingen, Alemanha. Também ingressou no mercado asiático, em 1963, quando fez uma joint-venture com uma empresa japonesa. A relação da HP com o Brasil começou na viagem de David Packard em 1964 ao país. Neste ano, Packard fez uma viagem de volta ao mundo e pousou em nosso território pela primeira vez.  Em 1967, a HP abriu seu primeiro escritório no país para a venda da sua linha de instrumentação eletrônica (teste e medição).

A década de 60 também marcou a entrada da HP no ramo da informática. Em 1966 o laboratório HP foi estabelecido como o recurso central de pesquisa da empresa e iniciou uma longa história como um dos principais centros de pesquisa comercial do mundo. Nesse ano lançou seu primeiro computador, o HP 2116. O primeiro exemplar foi instalado a bordo de uma embarcação de pesquisa, durando mais de 10 anos em uma ambiente de clima hostil. A partir deste momento e nas décadas seguintes, a empresa fez inúmeros lançamentos de produtos inovadores, como: calculadoras, de mesa e de mão, computadores, impressoras, entre outros produtos. Em 1980 a empresa fez história ao lançar seu primeiro computador pessoal, o HP-85, e a primeira impressora a laser.

Em 1989, a empresa comemorou seu 50º aniversário. A garagem onde Bill Hewlett e Dave Packard iniciaram seus negócios foi designada local histórico do estado da Califórnia. Em 2000, a HP comprou a garagem e a casa anexada a ela, por entender a importância do lugar. A empresa restaurou os recintos para deixá-los semelhantes à época de Bill Hewlett e Dave Packard. Com o reconhecimento do governo americano, a HP foi recompensada por dar valor à sua própria história.

Em maio de 2002, para driblar a crise e reduzir custos, a HP e a Compaq concluíram aquela que é tida como a maior fusão do mercado de tecnologia já realizada no mundo. A fusão deixou a HP com um patrimônio avaliado em US$ 87 bilhões, tornando-se, ao lado da Dell e da IBM, uma das maiores empresas de computadores pessoais do planeta. Após a fusão, sua estrutura organizacional foi dividida em quatro linhas de negócios: infra-estrutura em TI, serviços, dispositivos de acesso e, por último, imagem e impressão. Um ano depois, mesmo com o pessimismo da maior parte dos analistas, a nova HP contabilizou uma economia global de US$ 3,5 bilhões, 40% acima das estimativas feitas na época da compra da Compaq, que previam uma redução de US$ 2,5 bilhões.

A HP Brasil é hoje uma companhia que desenvolve novos padrões e conceitos em tecnologia da informação. A empresa possui uma cobertura de serviços nacional e conta com cerca de 25.000 canais e 2.000 pontos de venda para seus produtos de consumo.  Com foco nas necessidades dos seus clientes, a HP Brasil tem um dos maiores portfólios do mercado, que vai desde uma câmera digital, comercializada com impressora fotográfica e papéis especiais, até um servidor que já vem com software pré-instalado e serviços técnicos e de consultoria.

Hoje a HP está consolidada no mercado como uma das maiores fabricantes de impressoras jato de inta, laser monocromáticas e coloridas, multifuncionais, scanners e servidores de impressão. A empresa também mantém uma respeitável linha de negócios, que abrange: sistemas completos de armazenamento em disco e OpenSANs (Storage Area Networks), softwares de gerenciamento de redes e sistemas, computadores pessoais, laptops e Pocket PCs. Presente em mais de 170 países, somente a marca HP está avaliada em US$ 22,19 bilhões, ocupando a posição de número 12 no ranking das marcas mais valiosas do mundo. Não se duvida que, enquanto a indústria eletrônica crescer em estatura e importância, a HP avançará sempre mais no desenvolvimento de tecnologias de ponta.

Empresa: HP
Site: www.hp.com
Contato: através do site
Ramo de atividade: computadores e eletrônicos
Funcionários: 156 mil
Faturamento: US$ 104,3 bilhões

Gol

A Gol foi fundada em agosto de 2000 por Constantino de Oliveira Júnior, herdeiro do grupo mineiro Áurea, um dos maiores grupos de transporte de passageiros do Brasil. Ao longo de cerca de 50 anos, o Grupo Áurea criou um número bastante significativo de empresas. No ano que precedeu a abertura da Gol, o grupo transportou mais de 400 milhões de pessoas. A filosofia e a forma de prestação de serviços do Grupo Áurea foram transmitidas para o novo negócio que estreava no setor aéreo. Através de muitos estudos, o Grupo chegou à conclusão de que 95% da população brasileira não tinha acesso a aviões como meio de transporte. Também foi observado que havia mais de 25 milhões de pessoas no país  dispostas a voar. Porém, demandando preços mais baixos, segurança e qualidade. Na Gol, o desafio era reescrever a história da aviação a partir de um papel em branco. Para isso, Constantino de Oliveira Júnior se cercou de um grupo de pessoas que tinham conhecimento no setor de aviação e foi à luta. A sua paixão por aviões foi determinante no seu desempenho à frente da empresa. Constantino Jr. fez o primeiro vôo solo com 16 anos e apenas nove horas de vôo de experiência.

Com um investimento inicial de US$ 20 milhões, a companhia começou a operar com uma frota moderna e uma política tarifária inédita. A Gol oferecia aos passageiros no Brasil uma alternativa de transporte a preço acessível, atrativa em termos de custo-benefício frente às alternativas convencionais de transporte aéreo e rodoviário. Realizando seu primeiro vôo no dia 15 de janeiro de 2001, a primeira companhia brasileira low cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa) conquistou em curto período de tempo grande participação no mercado de aviação civil do país. Poucos acreditavam no jovem executivo, de apenas 32 anos e sem nenhuma experiência no setor de aviação comercial, quando ele decidiu importar o modelo de linhas aéreas econômicas para o Brasil, que tanto sucesso fazia com exemplos da Southwest, nos Estados Unidos, e a Ryanair, na Europa.

Outro fator determinante para o sucesso da Gol foi o planejamento elaborado para a criação da empresa. Ela começou com cinco aviões e com uma rede razoavelmente espalhada. É importante destacar, também, o momento positivo em que a empresa chegou ao mercado nacional. O ano de 2001 foi o último ano de vida da Transbrasil. A Vasp estava nas últimas também – embora ela tenha sobrevivido até janeiro de 2005. As duas companhias já estavam em completa decadência e a Varig estava com sérios problemas financeiros. Praticamente, a única concorrente era a TAM. E até mesmo um acontecimento trágico para a aviação - o 11 de setembro de 2001 - acabou ajudando. Isso porque, ao reduzir a demanda aérea global, aquele evento permitiu à Gol adquirir aeronaves de primeira geração a um custo menor.  A Gol soube tirar proveito da situação e se lançou no mercado com uma estrutura de custos baixos.

A Gol foi mais uma vez inovadora e pioneira ao incluir em seu modelo de negócios o transporte de cargas. A  Companhia  alterou o DNA convencional do sistema de cargas, deixando de operar no conceito “peso x distância”  para utilizar o conceito de “tempo x conveniência”. Neste contexto surgiu a Gollog, serviço de cargas aéreas, que  segue os  princípios  de  pontualidade, inovação, freqüência, custo e tarifas reduzidas e que vem conquistando o mercado de transporte de cargas e encomendas. A Gollog vem ganhando mercado desde o seu lançamento, representando hoje mais de 3% do faturamento global da companhia.

A entrada da Gol criou um novo paradigma no mercado. Desde o início das operações as tarifas médias dos vôos domésticos praticadas no Brasil foram reduzidas mais que 30%. A estratégia é gerar sempre mais demanda, tanto entre passageiros de viagens de negócios como entre passageiros de viagens de lazer. A Gol também obteve sucesso ao mudar alguns padrões da aviação nacional, que trabalhava com a valorização de conceitos como sofisticação, requinte e glamour na promoção do transporte aéreo. Ao combinar baixas tarifas com serviços simplificados e confiáveis, tratando os passageiros igualmente em vôos com uma única classe de serviços, a Gol conseguiu aumentar sua participação de mercado e a fidelização dos passageiros, além de atrair um novo grupo de clientes.

O crescimento da empresa foi tão rápido que, no ano de 2002, já inaugurou a ponte aérea Rio-São Paulo. Durante junho de 2003, o Departamento de Aviação Civil formalizou o pedido das outras companhias aéreas, fazendo queixa da empresa devido à promoção “Viaje a R$ 40,00″, vigente entre maio e junho daquele ano. A Gol foi acusada de infração à ordem econômica por inibir a concorrência. Apesar de a Gol ter suspendido a promoção na época, a justiça não considerou válida a acusação de prática de preços predatórios. No ano seguinte, a Gol se tornou a segunda companhia na história brasileira a abrir capital simultaneamente nas bolsas de valores de São Paulo (Bovespa) e de New York (NYSE). Desde então, vem sendo reconhecida por adotar as melhores práticas de governança corporativa. Seu desempenho a coloca em privilegiados rankings das melhores empresas do setor aéreo.

No ano de 2004 a companhia aérea inaugurou seu primeiro vôo internacional com destino a Buenos Aires, Argentina. Em 2005, iniciou novos vôos com destino à cidade boliviana de Santa Cruz de La Sierra; já em 2006 começou a operar vôos diários para Santiago, Chile. A expansão da Companhia no mercado internacional tem contribuído para impulsionar o turismo brasileiro.

Porém um trágico acidente veio interromper a fase de brilho da Gol. Em 29 de setembro de 2006, um Boeing 737-800 da companhia, com 154 pessoas a bordo e 234 horas de vôo, desapareceu do radar do controle de tráfego aéreo enquanto cumpria a etapa Manaus - Brasília do vôo GLO1907. No dia seguinte, os destroços do avião foram encontrados em uma região de selva densa e de difícil acesso no Mato Grosso. Todas as 154 pessoas, sendo 6 tripulantes e 148 passageiros, morreram no local. Foi decretado luto oficial de três dias, devido ao mais grave acidente, até então, da história da aviação civil do Brasil e o primeiro com vítimas envolvendo o modelo 800, o mais moderno da linha Boeing 737.

A sólida posição no mercado e o forte reconhecimento da marca Gol permitiram que a confiança na empresa não fosse destruída devido ao acidente aéreo. Uma pesquisa de opinião realizada em 2006 pela Pesquisas Inteligentes, uma empresa independente de pesquisas de mercado, indicou que nove entre dez passageiros transportados confiam na Gol e a recomendariam para outras pessoas. A companhia possui a frota mais moderna e sofisticada do mercado brasileiro. A estratégia adotada pressupõe aviões capazes de preservar a pontualidade, a boa imagem e a eficiência, com um custo menor com manutenção. São Boeings 737-700 e 737-800 de última geração, que voam até 12% mais rápido do que o seu concorrente mais próximo.

Em linha com sua visão de negócios, a Gol Linhas Aéreas adquiriu a Varig Linhas Aéreas S.A. em abril de 2007. Com a aquisição da Varig, foi ampliada a abrangência da companhia no mercado, passando a oferecer serviços diferenciados, especificamente em destinos estratégicos que concentram a maior parte dos passageiros que viajam a negócios. A operação permitiu a estréia da Gol no mercado internacional de longo curso, na Europa, América do Sul e América do Norte. A empresa passou a ser uma das maiores empresas aéreas do continente sul-americano. Com o negócio, a Gol espera tirar da TAM a liderança no mercado brasileiro de aviação, que representa 20 milhões de passageiros transportados todo ano.

O ano de 2007 foi o marco de uma transição e do amadurecimento do setor diante de problemas estruturais, como a situação dos controladores de vôo e as condições dos aeroportos. Afetada por este contexto e pela incorporação da Varig, o lucro operacional da Gol foi negativo em R$ 23,0 milhões em 2007, ante o resultado positivo de R$ 701,5 milhões alcançado em 2006. No entanto, a Gol alcançou 40% de participação no mercado doméstico e 14,2% de participação no mercado internacional de vôos. Para reverter o quadro da crise aérea, a companhia adotou uma série de medidas para minimizar os transtornos causados aos passageiros e acredita que esse esforço concentrado resultará - a médio e longo prazo - em efetivas e necessárias melhorias.

A Gol nasceu em um ambiente competitivo e precisa continuar sendo competitiva, tendo que se renovar permanentemente. O mercado de baixo custo atende a um nicho de mercado sensível a preços. Por exemplo, os vôos noturnos, com tarifas bastante reduzidas, mostraram-se muito bem-sucedidos, proporcionando taxas de ocupação maiores que aquelas de outros vôos. A companhia estima que, em média, 10% de dos seus clientes sejam passageiros de primeira viagem ou que não tenham realizado nenhuma viagem aérea no último ano. Para atender esse público, a Gol tem desenvolvido mecanismos de pagamento flexível, como parcelados a longo prazo, com o qual espera atingir uma quantidade maior de classes sociais.

Entre as inovações recentes, a Gol agilizou o embarque dos passageiros sem bagagens com um sistema que permite o check-in pelo celular. Para reduzir custos, os novos aviões terão um número de assentos 30% maior. Além disso, ele realizou junto a Boeing a maior encomenda de aviões já feita na América Latina. O acordo, que aumenta o número de aeronaves encomendadas de 121 para 161, faz parte da política de reduzir os custos com a operação de uma frota padronizada e de melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela companhia. A venda de passagens pela Internet é outro diferencial que vem sendo sustentado pela empresa desde o início. O amplo uso da internet permite que a companhia economize até 75% por passagem, em média, em relação a outros canais de venda, além de proporcionar facilidade de processamento de vendas e eliminação de meios físicos de comercialização.

Segundo fontes da empresa, a Gol já transportou 75 milhões de passageiros, sendo que desses, 7 milhões viajaram pela primeira vez de avião com a Gol. A Gol nasceu para revolucionar o mercado da aviação doméstica brasileira e agora busca ser reconhecida como a empresa que popularizou o transporte aéreo na América Latina.

Empresa: Gol Linhas Aéreas
Site: www.voegol.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: transporte aéreo de cargas e passageiros
Funcionários: 15,7 mil
Faturamento: R$ 5,4 bilhões

Marisa

A história da Marisa está intimamente relacionada à aguçada visão empresarial do fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experiência no mundo dos negócios veio do berço, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades da loja de sapatos de seu pai. Sob o seu comando a empresa abriu sua primeira loja, a Marisa Bolsas, em 1948, e aos poucos foi conquistando o público consumidor feminino. Desde o início, a Marisa sempre quis atender o público de baixa renda. Era uma filosofia do próprio Bernardo Goldfarb, que apostou num segmento com essas características de consumo.

Com o intuito de ampliar as oportunidades da Marisa, em 1950, por meio de seu pioneirismo no segmento de varejo voltado ao público feminino, a companhia criou a primeira “ponta de estoque” conhecida no Brasil: a Marisa Malhas, terceira loja do grupo.  Em seguida, a empresa passou a utilizar o nome Marisa para todas as suas lojas. Vendendo pronta entrega de estoques de grandes fabricantes, a preços competitivos, a Marisa teve um desenvolvimento gradativo e planejado e se tornou nacionalmente reconhecida como uma rede de lojas de moda feminina e moda íntima feminina.

A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expansão por todo o território nacional, abrindo lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982, a Marisa já estava presente em todas as regiões do país. Em 1991, acompanhando as tendências do mercado de varejo, inaugurou a sua primeira loja em shopping Center, na cidade de São Paulo. Os shoppings centers foram um dos componentes chaves para a estratégia de crescimento da rede de lojas Marisa. A capacidade de concentrar de maneira conveniente, em um único estabelecimento, uma variedade de produtos que atendiam a diversos interesses, além de oferecer segurança, facilidade de acesso, estacionamento e outros serviços associados, fez do shopping center o principal destino para compras dos consumidores urbanos brasileiros.

Em 1999, a Marisa iniciou uma estratégia de expansão a fim de aumentar a variedade de produtos oferecidos, rejuvenescer a marca “Marisa” e modernizar suas lojas, reformando-as e ampliando-as. A liderança da Marisa foi reforçada depois que a companhia encerrou, em outubro de 1999, as operações deficitárias das Lojas Brasileiras, outra marca do grupo. Quando anunciou o fechamento das 63 Lojas Brasileiras, Márcio Goldfarb, filho de Bernardo,  já tinha sua carta na manga: o projeto das lojas Marisa & Família.

A partir da larga experiência da companhia, ratificada por meio de pesquisas de mercado conduzidas pela InterScience, uma das empresas de pesquisa mais bem conceituadas em consumo de varejo, a Marisa verificou a necessidade de um novo modelo de loja que aumentasse a variedade de produtos oferecidos para toda a família, criando maior conveniência de compra para suas clientes em um mesmo local . Esse foi o estalo inicial para a criação da nova rede de lojas batizada Marisa & Família. Livre de dívidas, a empresa se lançou na nova empreitada. Segundo Márcio Goldfarb, todo o investimento foi feito com recursos próprios, já que os resultados da Marisa permitiram cobrir o rombo deixado pelas Lojas Brasileiras.

O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupas masculinas e infantis, além de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvo nas camadas de baixa renda e se apresentou como uma espécie de Marisa ampliada. Porém, o segmento feminino continuou a ser o carro-chefe nas novas lojas do grupo, representando sozinho quase 50% dos itens comercializados.

Além dos novos nichos, a Marisa lançou, em 1999, um cartão para oferecer crédito facilitado, com compras parceladas em até cinco vezes. O Cartão Marisa foi uma ferramenta importante na estratégia de negócios para a fidelização da clientela, bem como para o aumento das receitas em vendas. Ainda no mesmo ano, inaugurou a Marisa Virtual, possibilitando às suas clientes a realização de compras pela internet em seu website.

A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a empresa desenvolveu uma nova fase de modernização, expandindo sua metragem e implementando o conceito de exposição dos produtos nas lojas por “estilo de vida”. A moda feminina passou a ser apresentada nos estilo de vida: jovem, contemporâneo, clássico, surfwear, aeróbico e praia; a moda íntima, nos estilos de vida: jovem, contemporâneo, sensual e clássico; a moda masculina, nos estilos de vida: jovem, contemporâneo, casual e social; e a moda infantil foi segmentada por faixa etária:: de 1 a 3 anos, de 4 a 8 anos e de 10 a 16 anos.

Em 2006, a InterScience, em pesquisa realizada por iniciativa do mercado, apontou a Marisa como a empresa do setor têxtil de varejo que mais respeita o consumidor, levando em consideração os seguintes atributos: qualidade do produto, atendimento, preço, propaganda, responsabilidade social e monitoramento da satisfação de clientes, ficando à frente de seus principais concorrentes.

Nas lojas Marisa, a empresa presta um atendimento diferenciado, em ambiente agradável e moderno, em relação aos demais locais freqüentados por seu público-alvo. As lojas são bem decoradas e iluminadas e possuem vitrines criativas e atrativas. A Marisa acredita que se diferencia de sua concorrência por proporcionar uma experiência de compra única em suas lojas, onde busca oferecer às suas clientes “um sonho” e não meramente vender produtos. Atualmente, a Marisa tem presença em todas as regiões brasileiras e forte posição competitiva, por meio de 201 lojas e quatro centros de distribuição próximos aos maiores centros consumidores do Brasil.

Empresa: Marisa
Site: www.marisa.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: varejo de vestuário
Funcionários: 4,9 mil
Faturamento: R$ 1,2 bilhões

Petink

O convite para abrir o negócio de impressão de camisetas e adesivos em casa surgiu de um amigo de Arnaldo Mariano, sócio e irmão de Lourival. Voltando do trabalho, dentro de um ônibus, o plano foi traçado: Arnaldo faria a compra dos equipamentos e materiais, seu amigo como já era experiente entraria com a mão de obra e Lourival faria os desenhos, pois na época trabalhava como desenhista mecânico na SID informática. Em julho de 1989 estava nascendo mais uma empresa de garagem. A produção era feita nos fins de semana e as primeiras vendas eram de camisetas para amigos da faculdade e nas empresas onde os sócios trabalhavam. Lourival Mariano, aproveitava as duas horas de almoço disponíveis, para vender os adesivos em lojas de som e centros automotivos.

Lourival largou o emprego para se dedicar em tempo integral ao seu empreendimento e em  1990 a Petink já existia legalmente. Trabalhava dia e noite, mas nada de dinheiro. A concorrência com empresas de grande porte dificultava a expansão do negócio, pois como eram muito bem equipadas tinham grandes vantagens sobre a recém-nascida Petink: mais qualidade, melhores preços e velocidade de entrega. Parecia que não restava uma saída para a empresa. Seus administradores desperdiçavam muita energia sem retorno, devido a uma série de motivos que só seriam identificados mais tarde: falta de conhecimento do mercado e ausência de planejamento e foco bem definidos.

O divisor de águas na vida da Petink Serigráfica se deu quando Lourival partiu para o crescimento pessoal e profissional, numa longa jornada de estudos. “Se havia pessoas que trabalhavam com o mesmo produto e tinham sucesso, então eu também iria ter”, dizia. Sua trajetória teve início em novembro de 1997 quando procurou o SEBRAE para se profissionalizar e reciclar suas idéias. Com o conhecimento adquirido, percebeu que precisava realmente profissionalizar a empresa, torná-la competitiva, conhecida e respeitada. Os vinte e um treinamentos – planejamento, comportamento, informática, inglês, etc, pelos quais o empresário passou, ajudaram muito no crescimento e aprimoramento da empresa.

Depois da sala de aula chegou a hora de tomar algumas medidas de extrema importância: reuniões mensais com os funcionários para apresentar o andamento dos projetos, proporcionando a eles a participação na tomada de decisões; profissionalização da equipe com cursos dentro e fora da empresa; premiações para o funcionário do mês; e uma ideia que gerou e ainda gera muitos resultados positivos: 0,5% do valor total das vendas são destinados para que os funcionários decidam o que fazer com este dinheiro, proporcionando bem estar e motivação dentro do trabalho. Os resultados foram os melhores possíveis. Em pouco tempo os funcionários vestiram a camisa da empresa e até hoje estão todos comprometidos com a qualidade, mais motivados e se sentem parte de toda esta mudança.

Em 1999, através da elaboração de um Plano de Negócios, a Petink conseguiu um financiamento que viabilizou a compra de novos equipamentos, proporcionando a ascensão da empresa e a especialização em impressões de grande formato. Com estes equipamentos o sonho de Lourival e seus sócios começava a se concretizar. A velocidade de produção e a qualidade melhoraram consideravelmente. A Petink já era uma empresa competitiva no segmento serigráfico, produzindo banners, faixas, adesivos promocionais e displays para ponto de venda pelo processo ultra violeta de impressão.

Com um objetivo ambicioso traçado, transformar a Petink na melhor e mais confiável empresa do mercado serigráfico nacional e uma organização modelo, algumas políticas foram adotadas para diferenciar a companhia da concorrência. Buscando cada vez mais melhorar a qualidade e o atendimento, adotou a medida de ressarcir o cliente em 1% do valor do pedido para cada dia de atraso, visto que seus principais clientes são agências de publicidade com prazos apertados. Além de fornecer orçamentos em até uma hora. Isto se deve a uma planilha de orçamento onde estão detalhadas todas as etapas do processo, visualizando custos e tempo de execução do trabalho, enquanto a maioria da concorrência elabora orçamento manualmente. Tais aspectos de diferenciação surgiram da postura adotada pela empresa em escutar as reclamações dos clientes sobre seus antigos fornecedores. “Quando um cliente novo nos procurava com pouco prazo de entrega porque seu fornecedor atual não consegue atender suas necessidades, percebíamos que ali estava nossa oportunidade”, diz Lourival. Ele soube como poucos ir em busca de novidades para atender as necessidades de seus clientes.

A Petink Industrial e Comercial Ltda. é uma empresa que pode ser considerada de porte pequeno se comparada às grandes que existem no mercado. Entretanto, é uma empresa com capacidade de atender grandes clientes – Redecard, Petrobras, Ambev, Estadão, Metalfrio, Ri Happy, entre outos – através de muito profissionalismo e organização. A transparência e conduta exemplar no empreendimento serigráfico vêm proporcionando o merecido reconhecimento da empresa. Recebeu em 2001, o reconhecimento pela Revista Empresário Serigráfico como “A Empresa do Ano e Modelo de Empreendimento no Setor de Serigrafia”. Foi ainda alvo de matérias em programas de TV e diversas revistas ao longo dos últimos anos. Mas o principal reconhecimento está na perfeita integração entre funcionários, fornecedores, clientes e a própria empresa.

Há 18 anos no mercado, a empresa tem como principal foco renovar a cada instante sua maneira de atuação, investindo no que há de mais importante para minimizar suas falhas e potencializar suas qualidades, trabalhando apenas com produtos biodegradáveis que não agridem a natureza. Faz parte dos planos futuros da empresa um estudo sobre o mercado externo com um projeto de viabilidade para exportar ou montar uma filial na Espanha. Outra meta e realização pessoal dos sócios é contratar deficientes mentais para trabalhar na empresa.

Lourival Mariano vislumbra saltos que vão muito além da sua empresa e do segmento serigráfico. Acredita que sua missão seja criar um modelo de administração que possa ser implantado em qualquer tipo de empresa, onde qualquer funcionário, independente de função e salário, consiga realizar seu projeto de vida. Sua disposição para apreender lhe proporcionou uma visão real do verdadeiro líder. Sua trajetória é um excelente exemplo de que mesmo que o empresário contrate especialistas é importante que ele tenha noções de marketing para construir o sucesso de sua empresa.

Empresa: Petink Serigráfica
Site: www.petink.com.br
Contato: atendimento@petink.com.br
Ramo de atividade: gráfica e sinalização
Funcionários: 32
Faturamento: R$ 4.5 milhões

FM Pneus

Há 17 anos a FM Pneus iniciou sua trajetória em São Carlos, Santa Catarina. Tudo começou quando os empresários Celso Maldaner e Juscelino Folle pensaram em abrir um negócio juntos. Após pesquisarem que atividades seriam interessantes iniciar, ficaram entre duas: recapagens de pneus e indústria gráfica. A opção escolhida foi a de recapagens. Nenhuma opção poderia ter sido melhor, já que o setor apresentava um mercado consumidor em expansão e existiam deficiências na atuação da maioria das reformadoras de pneus. Percebida a oportunidade, Juscelino e Celso adquiriram as instalações de uma pequena recapadora já existente. Foi então que em dois de julho de 1990, a FM Pneus abriu suas portas. O nome da empresa surgiu da união dos sobrenomes dos fundadores Folle Maldaner = FM Pneus.

Os primeiros meses de funcionamento da nova empresa aconteceram em São Carlos. Porém, em janeiro de 1991, a empresa foi transferida para Maravilha, cidade onde residiam os seus fundadores. A transferência foi possível com o financiamento do projeto pelo Banco do Brasil. Contando com um uma área industrial de 1500 m² e com 12 funcionários, a empresa reformava inicialmente 800 pneus por mês. O início do negócio foi marcado por sérias dificuldades, principalmente financeiras. Seus produtos se assemelhavam aos da concorrência e não possuíam muita qualidade. A má qualidade era resultado da falta de tecnologia e do uso de equipamentos antigos.

Com o passar do tempo a empresa foi renovando máquinas e ampliando o mix de produtos. Em 1997 a FM Pneus instalou na cidade de Toledo, no Paraná, a sua primeira filial. A meta agora era manter um crescimento constante para se tornar uma das maiores reformadoras de pneus do país. Em dezembro de 2001, criou sua segunda filial na cidade de Videira, em Santa Catarina. Mas a grande reviravolta ainda estava por vir.

Os motivos que fizeram a FM Pneus realmente se destacar foram as mudança ocorridas em 2003, quando a empresa dedicou-se à melhoria contínua na qualidade, tanto para o cliente interno como para o externo, tornando-se uma empresa diferenciada em seu segmento. Na questão acionária, houve a saída do sócio-fundador Juscelino Folle. A diretoria da empresa ficou constituída pelo sócio-fundador Celso Maldaner e pelos sócios João Vanderley Magnanti, Marcos Magnanti, Ramassés Mascarello e Casildo Maldaner que entraram na empresa durante os anos 90. Na área de gestão houve uma maior profissionalização em termos administrativos e de procedimentos, além da ampliação da logística e dos serviços oferecidos. Passou a atuar com um mix completo na linha de reformas (pneu de passeio, industrial, carga e fora-de-estrada). A empresa se beneficiou pela sazonalidade do mercado de reforma de pneus, onde o mix é fundamental para equilibrar o faturamento e a maioria dos concorrentes não tinham o mix completo.

As mudanças na empresa foram acompanhadas pela evolução da marca: o surgimento de uma nova logo mostrando modernidade e evolução. Até 2003 a FM Pneus não tinha foco definido em publicidade, atuava com pequenas propagandas visuais e de áudio (jornais, rádios, folder) e corpo a corpo com o cliente (reuniões, palestras, jantares). Em 2003 ampliou o orçamento a ser gasto e focalizou, principalmente durante os dois anos seguintes, na imagem da empresa. Suas unidades e parceiros tiveram as estruturas e os veículos padronizados, foram produzidos novos folders e materiais, ampliou a divulgação de suas certificações e premiações, além de outras ações de propaganda.

Também em 2003 houve uma forte mudança na gestão de pessoas, onde foi criado o Comitê de Gestão de Pessoas (formado por colaboradores e direção). Preocupada com seus funcionários e com a comunidade, a FM Pneus adotou diversas medidas que visavam fortalecer e aprimorar a qualidade de vida de todos. A empresa desenvolveu uma série de programas, como: o auxílio escola, remuneração variável, avaliação 360 graus, plano de cargos e salários, premiações para os funcionários destaques, treinamentos e atividades de recreação e integração realizadas entre as três unidades da empresa.

No ano de 2004 já surgiram os primeiros frutos das transformações: a FM ganhou a certificação ISO 9001, tornando-se a primeira recapadora certificada na região Sul do país. Na área de serviços, foi a primeira recapadora, também de toda a região Sul, a ser certificada pelo INMETRO na linha de pneus de passeio e camioneta. No Paraná, a FM recebeu o prêmio SESI de qualidade no trabalho. Em 2006, implantou a gestão por centro de custos e orçamentária, melhorando a administração.

Na área de atuação da FM Pneus, qualidade nos serviços fazem toda a diferença. Entre os diversos benefícios, oferece: devolução do pneu em menos de 24 horas após a coleta, garantia do serviço para toda a linha estrada, além de palestras em que explica ao cliente o quanto a velocidade, a temperatura e o desenho do pneu influenciam no desempenho e no tempo de vida útil.

No início de 2007 a FM inaugurou sua quarta filial em Guarapuava-PR. No mesmo ano houve a criação da Associação Amigos Voluntários, uma entidade sem fins lucrativos, mantida pela direção e colaboradores da FM Pneus, por outras empresas, ONG’s e amigos. A Associação tem como missão disseminar conhecimento para os funcionários e familiares, mas também possui as suas portas abertas para a sociedade em geral. Outra preocupação da empresa é a preservação do meio ambiente. Seus produtos seguem a filosofia “verde”, pois evitam que pneus sejam descartados e muitas vezes jogados na natureza. A reforma de um pneu gasta apenas 20% de água e petróleo gastos na fabricação de um pneu novo.  Recentemente a Unidade de Toledo (PR) fez um projeto onde a cada quatro pneus reformados, seria plantada uma árvore nas margens do Rio Toledo.

A empresa trabalha com vendas diretas e terceirizadas, sendo que algumas parcerias perduram desde a sua fundação. As quatro unidades produtivas - Maravilha, Toledo, Videira e Guarapuava - somam uma área construída de 12.000 m2, possuindo mais de 30 agentes de negócios, 15 pontos de apoio e uma média de 12 mil reformas mensais. Além das quatro unidades produtivas, possui quatro lojas próprias: Concórdia (SC), Ipumirim (SC), Cascavel (PR) e Guaraniaçu (PR). Em 2008 pretende manter investimentos diretos no cliente (como palestras e treinamentos) e a criar um marketing “verde”. Sem se descuidar da responsabilidade social e ambiental, a FM Pneus já atinge o faturamento anual de R$ 32,5 milhões e visa liderar o mercado de reforma de pneumáticos do MERCOSUL.

Empresa: FM Pneus
Site: www.fmpneus.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: recapagem de pneus
Funcionários: 250
Faturamento: R$ 32,5 milhões

Parmeggio

Sérgio Olmos e Marcelo Rocha já eram sócios desde 1998. Juntos, eles criaram o restaurante italiano Cantina Romanos, localizado na cidade de Campinas. Depois dos bons resultados conquistados por essa sociedade, os dois decidiram inovar. E foi com toda a experiência da dupla, no ramo de culinária, que eles planejaram um novo empreendimento de sucesso: a Parmeggio.

Qualquer pessoa ligada a qualquer área de negócios sabe que uma empresa que dá início a suas atividades sem ter delineado um bom plano para a mesma, corre sérios riscos de fracassar. Analisando-se a implantação da Parmeggio, fica evidente como Sérgio e Marcelo se preocuparam com isso.

No ano de 2003, mais especificamente no mês de maio, eles decidiram fundar a Parmeggio no shopping Parque Dom Pedro, na cidade de Campinas. A decisão por implantar a empresa nesse ponto não se deu por acaso. Além de esta cidade vir se mostrando bastante convidativa em relação à abertura de novos negócios, a escolha por um ponto localizado em um centro comercial de grande movimentação completava o sentido do segmento que a dupla desejava para a Parmeggio: o fast-food.

O ramo de alimentação rápida vinha apresentando desde aquela época um crescimento bastante significativo. Por isso, os dois sócios resolveram lançar o seu novo empreendimento nesse setor, buscando alinhar-se às tendências do mercado. Essa nova experiência foi desafiadora, principalmente porque diferenciar-se nesse ramo é bastante difícil, devido à enorme homogeneização dos produtos.

Pensando nisso, Sérgio e Marcelo pensaram um novo conceito para a Parmeggio: a empresa deveria estar voltada ao atendimento de todos os públicos - desde os que gostam de fazer uma refeição mais elaborada, até os que desejam apenas lanchar - oferecendo produtos de qualidade, com preços acessíveis e rapidez no atendimento. Além disso, o cardápio deveria ser elaborado de acordo com a culinária tradicional de cada lugar onde fosse aberta uma nova unidade da rede.

Tendo como principal atrativo o tradicional bife à parmeggiana italiano, que inclusive foi a fonte de inspiração para o nome da empresa, o cardápio da Parmeggio vem se renovando a cada dia. Hoje, a rede oferece uma grande variedade de pratos: saladas, beirutes, massas, carnes, hambúrgueres e milk-shakes. Todos preparados diariamente e de maneira artesanal. Os cozinheiros da rede também se preocupam com a redução da quantidade de gordura nos alimentos, preparando hambúrgueres e carnes na grelha, evitando o consumo de frituras por seus clientes e possibilitando mais qualidade de vida com uma alimentação saborosa.

E não são apenas os cozinheiros que mantêm uma atenção toda especial com o cliente. Primando por um atendimento impecável, a empresa investe na contratação de equipes jovens para lidar com o público. Com cerca de 80% dos funcionários tendo idade inferior a 30 anos, a Parmeggio possibilita o primeiro emprego e ainda promove programas de treinamento para jovens aprendizes. Em setores como a cozinha, ela procura preservar equipes mais experientes.

Assim, a Parmeggio foi conquistando o público e com apenas 5 anos de funcionamento já atende a aproximadamente 12 mil clientes por mês. Esse número revela o sucesso conquistado pela empresa, já que é um quantitativo considerável em relação ao tempo de atuação da marca e levando-se em consideração que a rede ainda está em processo de expansão.

Recentemente, no ano de 2007, a Parmeggio iniciou a comercialização de unidades franqueadas. Esse foi outro desafio ultrapassado pela empresa, pois no momento em que formata-se uma franquia, é essencial que os fornecedores e parceiros possuam um atendimento nacional. Hoje, a rede já conta com 13 franquias e mais 8 lojas próprias. E a Parmeggio espera conquistar ainda mais franquias através de um atendimento diferenciado aos franqueados, proporcionando segurança e suporte em todos os aspectos.

Até o final de 2008 a Parmeggio irá inaugurar unidades no Shopping Interlagos (SP), no Shoping Buriti (GO), no Shopping Guatti (Valinhos – SP) e em Porto Velho (RO), esse último até o mês de novembro. A expansão da marca continuará por todo o país, sendo prioridade na lista da empresa o eixo Rio – São Paulo e as cidades de Brasília, Belo Horizonte, Salvador e Recife. Assim, a expectativa é de que haja um aumento de 19% em relação ao faturamento do ano de 2007 e que o número de funcionários atinja a marca dos 375.

Empresa: Parmeggio
Site: www.parmeggio.com.br
Contato: (19) 3579-1383 ou através do site
Ramo de atividade: franquia de fast food
Funcionários: 300

Lord Cão

Em 1994, Wilson Celeste embarcou com sua esposa, Cláudia Pizzolatto, para os Estados Unidos com o objetivo de fazer um mestrado em negócios internacionais. Como possuíam visto de estudante, Cláudia não podia trabalhar durante o período em que o marido estava estudando. Lendo um jornal local descobriram que tinham como vizinho um dos mais renomados treinadores de cães dos EUA: Daryl Cooper.  Decididos a encontrar alguma atividade para Cláudia, foram procurar o treinador na esperança de que houvesse algum curso de profissionalização na área. Começava ali, meio que ao acaso, a jornada que mais tarde proporcionaria a criação da Lord Cão. Nos três anos que permaneceram no exterior, ela teve oportunidade de fazer cursos de psicologia canina e trabalhar na escola de adestramento de Daryl Cooper em troca de aprendizado. Quando retornaram da viagem já tinham a intenção de trabalhar nesse segmento no Brasil.

Antes de colocar em prática o projeto para o novo empreendimento, foi feita uma minuciosa análise sobre o ambiente de negócio que estavam prestes a se envolver. Ao voltar para o Rio de Janeiro, recorreram a uma pesquisa de mercado na escola de comunicação da UERJ. Era necessário saber se havia algum potencial para uma empresa que trabalhasse com os donos de cachorro e não diretamente com os cães. O resultado desta pesquisa foi bastante animador e mostrou que o melhor caminho a seguir seria formatar o negócio baseado no público da classe alta e média-alta. A diferença entre empresas vencedoras e perdedoras muitas vezes está na forma de como elaboram e executam sua estratégia para o futuro.

A Lord Cão soube inventar seu próprio ambiente de negócio e mergulhou num mar de oportunidades, no qual a concorrência se tornou um elemento irrelevante.  Com o caminho livre para inovar no mercado, a empresa introduziu uma mulher como treinadora de cães em uma época onde somente homens faziam este trabalho. Nesse primeiro momento, o objetivo era criar um diferencial de valor a partir das competências já existentes. Cláudia, por exemplo, tinha curso superior e falava inglês fluentemente. Esse perfil da treinadora ajudou tanto na conquista do público-alvo que até hoje todos os franqueados da rede são mulheres, tem curso superior e falam inglês.

A Lord Cão adaptou seus serviços de acordo com as necessidades dos clientes, oferecendo opções de aulas em grupo, aulas particulares e consultoria. A empresa se compromete a ensinar a melhor maneira de resolver os problemas de relacionamento com o animal, não importa qual seja: desde um filhote que não faz xixi no local certo até cães agressivos com as pessoas da casa. A divulgação boca-a-boca fez o número de clientes crescer tão rapidamente que um ano após de iniciadas suas atividades já abria duas franquias em São Paulo, acompanhadas mais tarde de mais três unidades no Rio e uma em Recife.

Mais uma vez, percebendo as demandas de mercado ainda não preenchidas satisfatoriamente, ingressou num novo perfil de empreendimento. A partir de 2001, além de continuar trabalhando com treinamento de cães, abriu uma loja virtual que vende produtos e brinquedos específicos para treinamento de cães: a BitCão. A loja vende produtos exclusivos que muitas vezes não estão disponíveis no Brasil e que já são utilizados nos seus treinamentos. Hoje, com cerca de 141 produtos disponíveis, a BitCão é a  maior loja virtual de produtos para cães no país, além de já ter superado em muito o faturamento do treinamento canino. Mesmo sendo um negócio de pequeno porte, compete com sucesso com grandes lojas virtuais, como: Submarino, Americanas e outras. E o potencial de crescimento ainda é muito grande. O projeto para os próximos anos é fazer novas parcerias internacionais e importar muitos outros produtos da linha com exclusividade.

Mesmo antes de se envolverem com o treinamento de cães, Cláudia Pizzolatto e Wilson Celeste já gostavam de animais. Ter afinidade com o que se vai trabalhar é fundamental na hora de abrir um negócio. O diferencial do casal foi pensar numa oportunidade alternativa, em que as suas competências fossem úteis. Graças a essa visão, hoje, além de fazerem o que gostam e terem sucesso profissional e financeiro, melhoraram bastante o estilo de vida. Trabalhando em casa eles tomam as decisões, entram em contato com fornecedores, vendem e administram todas as operações da empresa. O sucesso do empreendimento fica bem claro quando Wilson Celeste comenta satisfeito sobre sua atual situação: ?É um privilégio poder fazer isto tudo sem ter que sair de casa e com todo o conforto?.

Empresa: Lord Cão
Site: www.lordcao.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: treinamento de cães
Funcionários: até 10
Faturamento: não informado

Opto

A Opto Eletrônica surgiu num ambiente bastante favorável ao seu crescimento: a cidade de São Carlos, no interior se São Paulo. A região tem uma grande concentração de centros universitários e pesquisadores e é considerada a capital da tecnologia para atrair investimentos. O melhor da história é que muitas vezes o conhecimento produzido por alunos e professores universitários transpõe os muros das escolas e se transformam em novas empresas, como é o caso da Opto. O negócio nasceu em 1986, a partir da concretização de um sonho de seus fundadores, na época pesquisadores e técnicos do Instituto de Física do Campus da USP em São Carlos. A Opto surgiu modelada como uma empresa moderna e, acima de tudo, compromissada com os ideais de desenvolver alta tecnologia no Brasil. Com o objetivo de produzir no país o primeiro laser em escala industrial, a Opto já se aprofundava nas diversas áreas de atuação dos dias de hoje, tais como: óptica de precisão, filmes finos especiais, aplicações médicas e industriais a laser, entre outros.

Logo no início das suas atividades, lançou o primeiro leitor de códigos de barra para uso em supermercados e cuja tecnologia foi vendida para a Itautec. Todos os recursos obtidos foram aplicados na empresa. A partir daí o contínuo investimento em inovação e atuação em novos mercados levou a Opto a introduzir pioneiramente diversas tecnologias em todos os seus segmentos de atuação. O constante aprimoramento dos produtos e expansão de suas utilidades é o principal fator de competitividade da Opto, isto é, como ela desenvolve e fabrica seus produtos, é capaz de fazer alterações, melhorias e adaptações visando a correta adequação ao mercado. Trata-se de um moderno e precioso modelo do marketing voltado para as demandas e exigências dos seus clientes.

Com a experiência adquirida na exportação de refletores odontológicos para praticamente o mundo todo e com a Opto-USA, braço da Opto nos Estados Unidos, a Opto estruturou em 2002 sua rede de exportações de produtos oftalmológicos para a América Latina, com a Opto-LA, e estabeleceu em 2003 uma parceria com a empresa EyeP Pty Ltd para exportar para a Europa e Ásia. Dessa parceria nasceu a Opto-Global para explorar os mercados do mundo todo com os equipamentos médicos oftalmológicos produzidos aqui no Brasil. Ganhar mercados em outros países não apenas amplia as vendas e justifica financeiramente os investimentos que a Opto tem feito em novos produtos, mas também faz com que os produtos tenham cada vez mais padrões internacionais de qualidade e desempenho. Os desafios de vender um equipamento a laser para cirurgia oftálmica, por exemplo, em um mercado exigente como o Europeu faz com que toda empresa se transforme em busca da excelência. Desde a sua fundação em 1986, a Opto tem trabalhado na implementação de procedimentos e normas para garantir a conformidade com os mais altos padrões de qualidade.

A Opto possui hoje 330 funcionários, dos quais 43 possuem mestrado e/ou doutorado. A direção acredita que, mais do que de prédios e máquinas, uma empresa é constituída das pessoas que nela colaboram: “Com recursos pode-se construir um prédio idêntico ao da empresa e colocar nele exatamente as mesmas máquinas e equipamentos, mas ainda assim não se terá conseguido produzir uma Opto, pois as pessoas fazem a diferença”. A empresa também aposta numa cultura aberta no ambiente de trabalho para solucionar os problemas. Muitas das pesquisas são realizadas numa grande área comum, onde profissionais de diferentes áreas trocam experiências, aumentando consideravelmente a produtividade.

Há três anos a Opto trabalha na construção de duas câmeras fotográficas que funcionarão como os olhos e parte do cérebro de um novo satélite que está sendo construído pelos governos do Brasil e da China. O projeto de 75 milhões de reais está dando novo gás aos negócios da empresa que pretende continuar no ranking das mais inovadoras e promissoras do setor tecnológico.

Empresa: Opto Eletrônica
Site: www.opto.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: produtos opto-eletrônicos
Funcionários: 320
Faturamento: R$ 45 milhões

Chocolate & Cheese

A Chocolate and Cheese (C&C) nasceu em 2005 como um simples quiosque que comercializava chocolate derretido com frutas. Porém já nasceu muito bem localizada: na principal avenida do Brasil, a Avenida Paulista. Apesar de apenas uma única unidade, logo estava em destaque na região da Paulista. O Segredo? Fondues diversificados (doces e salgados) e com qualidade.

Depois dos bons resultados obtidos com a primeira loja, o próximo passo era focar na rápida expansão. E o sistema escolhido foi logo o de franquias por ser a melhor opção de crescimento, onde possibilitava a opção de relativo baixo investimento com o valor agregado da presença do proprietário no ponto de venda. Não são poucos os pequenos empreendedores que escolhem o sistema de franquias como opção para abrir o primeiro negócio. Prova disso é que o segmento de franquias está de vento em popa. Enquanto o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 5% no ano passado, o faturamento do setor registrou uma alta entre 12% e 14%, de acordo com estimativas da Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Apostando na simplicidade, rapidez e praticidade para oferecer opções diferenciadas aos seus consumidores, a iniciativa era promissora. Independente de qualquer oscilação de mercado, o setor alimentício é o menos atingido, já que ninguém pode deixar de comer.  A qualidade excepcional da Chocolate & Cheese ampliava as oportunidades para os empreendedores investirem em uma franquia diferenciada. O grande desafio era encontrar franqueados interessados em uma marca nova e desconhecida.

Logo apareceu um grande investidor e na mesa de negociações foi adotado o sistema de parceria simples comercial. Dimitri N. Kalligeris, fundador da empresa, permaneceu com a totalidade das ações e este novo investidor assumiu a responsabilidade na formatação e comercialização da rede. O nome Chocolate & Cheese foi adotado de forma unânime e o novo mix de produtos, agora com o diferencial dos fondues salgados, foi também adotado com sucesso.

No início de 2006, partiram para formatação do projeto, com a criação da empresa de franchising: registro da logomarca e nome, elaboração de todo o processo de trabalho e operação das lojas, projetos arquitetônicos das unidades e manuais. Tudo foi criado de forma bastante precisa e eficaz. Tinham em mente que, quem sabe analisar melhor o ambiente de negócios no qual está se envolvendo, está mais preparado para agir.

Até que em junho de 2007 foi inaugurada a nova rede de franquias na Feira Nacional da Associação Brasileira de Franchising – ABF que ocorreu no pavilhão Azul do Expo-Center Norte em São Paulo, SP. A feira teve resultados melhores do que os esperados. Mal começou o evento e a Chocolate & Cheese já tinha sua unidade piloto, montada na praça de alimentação daquela feira, vendida.

Com um design inédito e de alto impacto visual, os quiosques da Chocolate & Cheese contam com fontes, que ficam expostas e jorram chocolate e queijo. O padrão adotado oferece uma opção atraente e saborosa, sob medida para atender o pouco tempo disponível do consumidor para se alimentar. O Sistema de franquias é estruturado para atender as necessidades de negócio, de acordo com a disponibilidade para investimento, através de projetos arquitetônicos de dimensões e capitais variados. Adota também um sistema inédito de gestão de negócios, com sistema aplicativo comercial próprio que permite controle de vendas, estoque, compras, fluxo de caixa, entre outras vantagens. Antenada com a tecnologia, a rede de franquias está conectada à internet, permitindo o monitoramento da unidade à distância.

Hoje a rede já conta com cinco franquias na capital de São Paulo e uma no interior. A meta para o ano de 2008 é abrir novas unidades em diversos shoppings da região metropolitana paulista. ?Não encontramos espaço físico em pontos comerciais dos principais shoppings da capital, diz Dimitri Kalligeris a respeito do desafio de expansão. Mas seus planos não param por aí, Em breve pretende espalhar-se em outros estados e até mesmo ingressar no mercado internacional.

Com pouquíssimo tempo de vida a Chocolate & Cheese já ocupa o vigésimo lugar entre as franquias mais assediadas por investidores interessados em montar seu próprio negócio aqui no Brasil e se tornou referência no segmento. A inovação é estratégica para o crescimento de uma empresa e, no caso da Chocolate & Cheese, esse crescimento veio com um gostinho todo especial.

Empresa: Chocolate & Cheese
Site: www.chocolateandcheese.com.br
Contato: info@chocolateandcheese.com.br
Ramo de atividade: franquia de fondues
Funcionários: até 20
Faturamento: não informado

Flores On Line

A floricultura virtual Flores Online foi uma das primeiras empresas no mercado virtual brasileiro e a primeira no segmento de flores e presentes pela Internet do país. O negócio começou, modestamente, no quintal da casa da matriarca da família, Fátima Casarini, no ano de 1998. Como muitos dos pioneiros da internet, os donos da Flores Online também precisaram estabelecer vantagens competitivas para sobreviver em um mercado que passou por muitas mudanças desde que surgiu. Apostando em produtos com design e estilo diferenciado e com alto padrão de qualidade, não apenas sobreviveu ao estouro da bolha da Internet, como se tornou referência no setor, investindo constantemente em novas tecnologias.

A empresa não trabalha com floriculturas conveniadas, como funciona com a maioria das floriculturas presentes pela Internet.  Do galpão montado na zona oeste da cidade de São Paulo, as flores e cestas personalizadas são distribuídas para todo o Brasil, o que garante a entrega de produtos de qualidade e com o toque único da Flores Online. Outro ponto de crescimento frente à concorrência é a velocidade do transporte das encomendas que ocorre em no máximo dois dias, sempre com data de entrega marcada. Quanto menor o prazo maiores as chances do negócio ser bem sucedido. ?Não adianta nada vendermos flores se elas chegam murchas no dia seguinte do aniversário de casamento?, diz Eduardo Casarini, diretor da empresa e filho de Fátima, a fundadora do negócio. Por meio do número de pedido, é possível acompanhar em tempo real o status da entrega e, para entregas na Grande São Paulo, ainda é possível optar por receber uma mensagem no celular, sem custo adicional algum, avisando em tempo real o horário da entrega e o nome da pessoa que recebeu o presente. Tudo é feito para proporcionar ao cliente uma experiência de compra sem estresse e imprevistos.

O grande trunfo da empresa foi perceber uma nova tendência de consumo, agregando valor ao ato de presentear com flores. A novidade apresentada pela empresa é a montagem de cestas personalizadas com opções diferenciadas para atender a demanda do exigente público, ávido por opções de presentes cada vez mais pessoais.  A ampliação de produtos merece destaque, atingindo a marca recorde de 450 opções de presentes, centenas de combinações de kits e mais de 120 opções de acessórios.  Para cada ocasião e data comemorativa há um leque de produtos disponíveis para acompanhar os arranjos naturais, como: doces, livros, perfumes, jóias, vinhos e cosméticos. Mas junto com o crescimento que a diversificação permitiu vieram alguns riscos, pois quanto mais complexa a operação, maiores os custos e o perigo de ter que reduzir a margem de lucro. Para evitar a possível queda da rentabilidade, a Flores Online dedicou-se a entender quais itens poderiam ser somados às flores. A experiência mostrou que alguns produtos não teriam bom retorno e por isso só trabalham com aqueles que dão lucros compensadores. Hoje as flores respondem por um terço do faturamento e a venda conjugada representa 70% dos pedidos.

Durante o processo de compra,é possível ainda fazer o upload de um registro fotográfico, que será impresso em uma impressora profissional e entregue junto com o pedido, deixando o presente ainda mais especial. O serviço é um diferencial inédito no comércio eletrônico mundial e marca o investimento da empresa em um novo nicho de mercado. ?No mar de possibilidades da web, hoje só sai na frente quem oferece inovação. A tendência é a personalização dos arranjos agregando fotos, entre outros produtos?, afirma Eduardo Casarini.

Nos últimos 10 anos, a Flores Online teve mais de 300 mil compradores e só em 2007 foram mais de 120 mil entregas para todo o Brasil. São mais de um milhão de visitas e mais de 600 mil visitantes únicos por mês.  A principal finalidade do site é oferecer a melhor tecnologia, a mais ágil e simples navegação e o melhor serviço de atendimento ao cliente, além de seguir os mais altos padrões de segurança internacionais para compras realizadas pela Internet.

Considerado um dos mais bem sucedidos casos de sucesso do comércio eletrônico no país, a Flores Online começa 2008 com perspectivas de crescimento no ano em que completa 10 anos de vida. Os planos são de aumentar o faturamento em 25%. Para sustentar essa previsão, a empresa continuará a procura de novas fronteiras com sua política de investimentos em parcerias. Se no começo da diversificação a empresa era quem tinha que correr atrás de parceiros, agora também já começa a ser procurada como uma marca forte e reconhecida no mercado.

Empresa: Flores On Line
Site: www.floresonline.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: comércio eletrônico de de flores e presentes
Funcionários: 80
Faturamento: 13 milhões

Spoleto

A história do Spoleto começa em 1992, com a sociedade dos amigos Eduardo Ourivio e Mário Chady para a abertura do Guilhermina Café no Leblon. Com o sucesso deste primeiro restaurante, surgiram Guilhermina Cafés no Rio Sul e no Centro, que abriram caminho para outros projetos bem-sucedidos: um restaurante a quilo, um buffet para empresas e um centro gastronômico com seis lojas compartilhando um espaço amplo e agradável.

Após 8 anos atuando juntos no ramo, enxergaram uma demanda latente por parte das pessoas que se alimentam fora de casa: velocidade de um fast-food com a qualidade de restaurante e a escolha do prato pelo cliente. Mário e Eduardo decidiram vender suas participações em todas os negócios que estavam envolvidos. Fruto de todos os erros e acertos das experiências anteriores criaram o Spoleto.

O primeiro restaurante Spoleto foi aberto em 1999 na Zona Norte do Rio de Janeiro. A sua proposta inovadora de oferecer um “Restaurante de culinária italiana, rápido e saudável como você quer? garantiu um rápido aumento do número de clientes. Após dois anos estudando e aprimorando o restaurante, Eduardo e Mário se dedicaram a um novo desafio: levar este modo diferenciado de refeição a mais pessoas, através do sistema de franchising.

A ousadia da dupla de empreendedores deu tão certo que um ano depois do início das operações e já estruturada no formato de franquia, a rede já contava com 14 lojas abertas, dobrando este número em 2001. Hoje conta com 162 lojas abertas e 184 lojas assinadas no Brasil, 7 no México e 5 na Espanha. Além da Spoleto Franchising, os empreendedores possuem uma operação de importação e fabricação própria de massas e molhos em sociedade com um dos maiores especialistas italianos no ramo.
A busca contínua de aperfeiçoamento em gestão e processos de venda, o foco nas pessoas e a originalidade do serviço são os principais diferenciais da marca. Embora o investimento em mídias televisivas e externas seja usado na divulgação, é no ponto de venda que a empresa mantém a estratégia de marketing de relacionamento. Já que é na loja (e nos arredores) que o cliente toma a decisão de compra. Os franqueados e gerentes estão à frente das lojas, indo às mesas e cuidando para que todos os processos garantam a satisfação total do cliente. O Spoleto investe no relacionamento com o cliente como forma de fidelizá-lo. Em várias épocas do ano, como dia das mães, lança promoções que presenteiam seus clientes.

Com o lema ?Satisfação em servir felicidade?, a rede de restaurantes Spoleto está ganhando o Brasil e o mundo, já que a expansão internacional é uma realidade. No momento em que diversas redes brasileiras estão ensaiando os primeiros passos no exterior, as lojas internacionais já resultaram no faturamento de R$ 1,5 milhões em 2007. Em seu percurso, o Spoleto conquistou os prêmios Abrasce e Alshop, o Selo de Qualidade da Associação Brasileira de Franquias – ABF, além de ter sido selecionado como empreendedor Endeavor.

Em um mundo onde a globalização venceu fronteiras, o improvável pode se tornar sinônimo de sucesso: brasileiros vendendo massas na Itália. Acreditando que a importância não está tanto no que se vende, mas como se vende, o próximo passo é levar a rede à Itália. O conceito de apresentação é uma exclusividade brasileira. Esse fato afasta o medo da concorrência e, ao contrário do esperado, a empresa não tem encontrado resistência para sua entrada no mercado Italiano. Aos poucos o jeitinho brasileiro de fazer e vender massas está conquistando o paladar de novos clientes por todo o mundo.

Empresa: Spoleto
Site: www.spoleto.com.br
E-mail: spoleto@spoleto.com.br
Ramo de atividade: franquia de fastfood de comida italiana
Funcionários: acima de 500
Faturamento: acima de R$ 80 milhões

Stefanini

Só depois de se decepcionar com a prática da profissão de geólogo, Marco Stefanini iniciou sua carreira na área de informática como trainee num programa de analistas de sistemas do Bradesco. No banco, na Engesa e em outras empresas de destaque nas quais trabalhou, o executivo adquiriu conhecimentos que lhe permitiram descobrir sua verdadeira vocação. Em 1987, a empresa deu início a suas atividades no próprio escritório da casa de Marco. Na década de 90, acompanhando a tendência de terceirização do Plano Collor, a Stefanini além de treinar analistas, passou a desenvolver projetos de sistemas para empresas. O negócio teve uma rápida e contínua expansão devido ao reconhecimento do mercado aos seus princípios de profissionalismo, ética e busca incessante pela qualidade. Em 1993 a Stefanini já faturava o seu primeiro milhão de dólares.

O ano de 1995 marcou o início da expansão nacional, com abertura de filiais em Campinas, Curitiba e Porto Alegre. A partir daí a empresa se espalhou por todo o Brasil, apostando na estratégia de crescer também fora dos grandes centros do mercado de tecnologia brasileiro. À frente da empresa, Marco Stefanini driblou as crises e planos econômicos dos últimos anos, disputando o mercado com gigantes multinacionais, sempre com uma visão antecipada dos negócios. Graças a isso, detectou nichos e adquiriu profissionais tops de linha que proporcionaram a empresa mais crescimento e expansão tanto no Brasil como no exterior. Repetindo a receita de sucesso do crescimento interno, montou, em 1996, uma filial na Argentina, seguida de várias outras em países como: México, Estados Unidos, Chile, Espanha e Itália. Atualmente está presente em 14 países como uma multinacional muito bem conceituada.

A necessidade das corporações, de fazer da tecnologia uma ferramenta de lucratividade e garantir o retorno dos investimentos realizados, colocam os produtores de aplicações diante de um enorme desafio: desenvolver soluções que contemplem, com a máxima aderência, as necessidades de cada usuário. Isso exige nível de capacitação cada vez maior ? conceito que implica não apenas domínio da tecnologia, mas dos processos de negócio que vão determinar a escolha da melhor solução. Nesse contexto, o CMM (Capability Maturity Model), espécie de ISO da área de tecnologia, definitivamente virou o grande sonho de consumo de qualquer empresa de software disposta a ganhar projeção internacional. A Stefanini IT Solutions foi a primeira no Brasil e 30ª no mundo a conquistar o CMM nível 5 (maior nível de especialização e abrangência de processos existente) no ano de 2002. A empresa orgulha-se do feito e o vê como uma demonstração de que a capacidade empresarial e técnica do nosso país podem ser comparadas às dos gigantes mundiais da indústria de software.

Com uma visão diferenciada sobre a prestação de serviços que, entre outros princípios, valoriza ao máximo o respeito e o cuidado com o ser humano, Marco Stefanini define a companhia como uma ?empresa de relacionamento?. Como mais uma prova de pioneirismo e espírito empresarial, o executivo está comprometido com os problemas sociais brasileiros, criando mercado de trabalho para jovens carentes através do Instituto Stefanini e disseminando o conceito de responsabilidade social empresarial, através da parceria com o Instituto Ethos. Com essa postura, a empresa assumiu uma posição de destaque, sendo reconhecida por seus colaboradores, parceiros, clientes e pelo mercado, através de prêmios e homenagens.

Hoje, cerca de 20% do faturamento da Stefanini é procedente das operações internacionais e a expectativa é crescer ainda mais, tornando metade das receitas procedentes das operações no exterior nos próximos cinco anos. A meta é transformar a Stefanini numa empresa global, líder na geração de valor, qualidade dos serviços e crescimento sustentável, tornando-se um negócio de 750 milhões de dólares até 2011.

Empresa: Stefanini IT Solutions
Site: www.stefanini.com.br
Contato: stefanini@stefanini.com.br
Ramo de atividade: softwares e soluções em tecnologia da informação
Funcionários: 5 mil
Faturamento: não informado

Bonaparte

O caminho mais curto para o sucesso de um novo negócio é procurar identificar necessidades que não estão sendo satisfeitas e procurar desenvolver produtos ou serviços que preencham tais lacunas. O Bonaparte nasceu dessa certeza e em março de 1998 fazia sua estréia na recém-inaugurada quarta etapa do Shopping Recife. O restaurante Bonaparte surgia após um cuidadoso estudo mercadológico que detectou alguns anseios de clientes habituais de fast food, que ainda não haviam sido satisfatoriamente respondidos. A empresa revolucionou o conceito geralmente atribuído a refeições rápidas, que fixou a idéia de uma alimentação pobre em sabor e aparência, aproveitando o que há de melhor no conceito de fast food – praticidade, agilidade e preço justo – sem se descuidar do prazer que deve estar presente em qualquer refeição.

Desde a abertura do primeiro restaurante, em tempo recorde, o Bonaparte instalou-se em outros pontos passando também a estudar propostas de franquia, provando que a trilha seguida era a correta. Utilizando ingredientes nobres, carnes de primeira e absoluto rigor e padronização na preparação dos pratos, o Bonaparte tem se firmado como uma opção gastronômica de alto nível, sem que seja preciso sacrificar a agilidade exigida por sua característica de fast food. A preocupação com os alimentos servidos ao cliente Bonaparte está no topo da lista de prioridades. Para otimizar a excelência no atendimento todas as bandejas servidas ao cliente são acompanhadas de uma ficha de sugestões, onde o cliente pode avaliar a qualidade dos serviços e produtos, trazendo sugestões para mudanças. As sugestões dos clientes são essenciais para o processo de melhoria constante da empresa.

O Grupo Bonaparte criou um sistema rentável de expansão com quatro diferentes marcas de restaurantes: Bonaparte, Donatário, Monalisa e Galileu. Com quase dez anos de atividades, é uma cadeia com 52 restaurantes, distribuídos nos estados de São Paulo, Espírito Santo, Distrito Federal, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Amazonas. Do total, 41 estão em terras nordestinas. A rede hoje ocupa uma posição de destaque entre as 100 franquias mais lucrativas em atividade no Brasil, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Para este ano, a expectativa é que o faturamento do grupo possa crescer 40% em relação a 2007. A rede, que conquistou o paladar dos brasileiros, agora pretende investir no mercado internacional. O plano para 2008 é entrar no mercado norte-americano, mais precisamente na cidade de Wichita, no Kansas, e uma segunda unidade em Dallas, no Texas. Estão sendo investidos nesta operação US$ 1 milhão, onde envolve estudos sobre os locais que irão abrir as franquias, para saber qual vai ser o cardápio oferecido e o público consumidor. Também haverá a criação de uma nova marca, que deve lembrar o Brasil. As novas lojas terão o formato ?fast-casual?, ou seja, será a união do fast food com o atendimento prestado pelos restaurantes tradicionais: o cliente fará seu pedido direto no caixa e receberá pelo garçom a sua refeição na mesa. Este tipo de serviço vem crescendo e ganhando destaque nos Estados Unidos, principalmente nos shoppings abertos. ?É mais um desafio, mas nossa empresa sempre foi ousada e empreendedora e fomos muito bem recebidos pelas autoridades em Wichita, que querem nossa filial?, afirma o diretor presidente do grupo Bonaparte, Leonardo Lamartine. Nacionalmente o grupo tem como meta inaugurar, até o final de 2008, sua primeira loja na região Sul do país. Vale destacar que o Grupo Bonaparte será a primeira rede de franquias do nordeste a entrar no mercado internacional, levando sua receita de sucesso de Pernambuco para o mundo.

Empresa: Grupo Bonaparte
Site: www.grupobonaparte.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: franquia de fastfood
Funcionários: 1,5 mil
Faturamento: R$ 64 milhões

Lopes

A trajetória da Lopes inicia-se com seu fundador, Francisco Lopes, que na época atuou como pessoa física intermediando na compra e venda de imóveis em São Paulo. Suas atividades começaram em 1935, numa pequena sala comercial no centro da cidade. A história da empresa acompanha o desenvolvimento do principal centro financeiro do país: a grande São Paulo. A Lopes entendeu rapidamente que a cidade da época necessitava de um assessoramento técnico imobiliário à altura de seu rápido crescimento. Até aquele momento, o corretor de imóveis era um profissional que conhecia muito pouco a respeito dos produtos que vendia e as reais necessidades dos clientes atendidos. Um dos primeiros lançamentos de edifícios na cidade em forma de condomínio foi intermediado pela Lopes.

A inovação e a ousadia das estratégias da empresa a colocaram em lugar de destaque no mercado imobiliário. A Lopes foi uma das empresas pioneiras na utilização de divulgação de empreendimentos por meio da televisão, já na década de 50. Outra novidade trazida pela empresa foi a utilização de novas ferramentas de vendas, inovando ao estruturar os pontos de venda nos próprios locais dos empreendimentos, com apresentação de maquetes e catálogos especializados. Nesse período, a Lopes criou a marca figurativa em forma de coração, que permanece forte até hoje.

Nas décadas de 80 e 90 a empresa atuou com bastante representatividade na expansão dos pólos comerciais mais importantes da cidade de São Paulo: a Avenida Paulista, a Faria Lima, a Marginal Pinheiros e a Berrini. Responsável pela comercialização dos primeiros empreendimentos desses pólos, a Lopes assumiu a liderança em termos de desempenho de vendas de unidades comercializadas antes da construção dos edifícios. Na seqüência, a Lopes se destacou na formatação de conceitos consagrados no mercado imobiliário: foi a primeira a comercializar flats e empreendimentos residenciais com infra-estrutura de serviços (Condomínio Club), além de implementar produtos modernos, como duplex, dentre outros.

Aos poucos o negócio se consolidou no mercado como símbolo de vanguarda em sua área de atuação, seja descobrindo novas tendências, seja aperfeiçoando e reciclando seus métodos de trabalho. A filosofia que sempre guiou os passos da empresa explica o fato de a Lopes ser hoje referência de profissionalismo e sucesso no segmento de consultoria de imóveis: ?Nenhuma empresa pode se considerar grande, bem-sucedida ou experiente o bastante quando o assunto é a busca de maior aprendizado e aprimoramento, mantendo os olhos voltados para o futuro e os novos desafios?.

A empresa tem como foco permanente estender suas atividades para outras regiões do Brasil cujos mercados imobiliários apresentem potencial de crescimento e cuja rentabilidade corresponda às expectativas estratégicas e financeiras da Lopes. Está estratégia contribui para o contínuo ganho de escala de operações, além de visar reduzir os riscos operacionais, uma vez que a Lopes fica menos exposta às volatilidades específicas de uma determinada região. Seu mais recente plano de expansão teve início em julho de 2006, com as operações do escritório no Rio de Janeiro. Em 2007, a companhia deu força ao movimento de expansão e consolidou sua liderança nos cinco maiores mercados brasileiros: São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, região metropolitana de Campinas e região Sul. A principal forma de crescimento foi através da aquisição de empresas que já atuavam no mercado local de intermediação imobiliária. Hoje está presente em 10 estados brasileiros: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, Bahia, Pernambuco, Pará e no Distrito Federal.

A Companhia possui atualmente mais de 4.700 corretores autônomos, que acredita ser a maior equipe do mercado imobiliário Brasileiro, atuando em mais de 430 pontos de venda localizados, temporariamente, onde são ou serão construídos os lançamentos imobiliários comercializados pela Lopes. Abrange a prestação de serviços a incorporadores, compradores e vendedores de imóveis, nos mercados de alto-padrão, médio-padrão e padrão-popular. Aos incorporadores, também presta serviços de consultoria em todo o processo de incorporação, da compra à elaboração da estratégia de marketing. A Lopes atua ainda no mercado de revenda de imóveis de terceiros e locação. A principal fonte de receita da Lopes provém das comissões recebidas pela intermediação da venda em lançamentos imobiliários e de loteamentos, o que inclui também a consultoria na concepção e desenvolvimento de tais lançamentos, e na revenda de imóveis de terceiros. As comissões incidem sobre o valor total da venda e são pagas pelo cliente-comprador do imóvel, exceto em alguns casos de lançamentos imobiliários, quando é possível que tais comissões sejam, excepcionalmente, pagas pelo cliente-incorporador.

O forte prestígio e reconhecimento da marca garantiram significativas recompensas. A Lopes conquistou seu primeiro troféu do Prêmio Top Imobiliário, da Embraesp, na década de 90 e desde então tem sido premiada como primeira no ranking de empresas vendedoras. Por cinco anos consecutivos foi vencedora do Prêmio Performance, também da Embraesp.

A Lopes tem planos de se beneficiar com o esperado crescimento do mercado imobiliário brasileiro, devido ao seu potencial de crescimento com rentabilidade e a sua reduzida necessidade de investimento. Com essa visão, em dezembro 2006, a companhia foi a primeira intermediadora de imóveis a abrir capital na Bovespa.
A empresa faz questão absoluta de que o trabalho oferecido faça com que cada pessoa ou empresa atendida se sinta única. Ela vem dedicando grande atenção aos clientes incorporadores, contando hoje com mais de 100 clientes desse gênero, bem como aos clientes compradores, que nos últimos 5 anos foram quase 50 mil. A magnitude conquistada pela Lopes é incontestável, basta dizer que atualmente mais de 2 milhões de pessoas residem, trabalham ou desfrutam seu lazer em imóveis comercializados pela empresa.

Empresa: Lopes
Site: www.lopes.com.br
Contato: sac@lopes.com.br
Ramo de atividade: consultoria e intermediação imobiliária
Funcionários: 500 contratados e 4,7 mil autônomos
Faturamento: R$ 4,9 bilhões em vendas contratadas

Computer Toys

O início para as duas sócias foi marcado por sérias dificuldades. Após a falência de uma franquia americana em que haviam investido, chegaram muito perto de desistir de tudo. Mesmo desestruturadas com a perda da franquia, o espírito empreendedor de ambas falou mais alto e junto com outras profissionais deram início a uma empresa de informática. Esse recomeço também não foi nada fácil. Assim que iniciaram o projeto da nova empresa, as outras sócias abandonaram o barco e novamente Flávia e Danielle se deparavam com um grande obstáculo: dar continuidade ao projeto sozinhas.

Como deram a volta por cima? Através de muito trabalho e persistência, elas recomeçaram e em 1995 fundaram a Computertoys. As histórias de reinicio são recheadas de ensinamentos. Terem parado para reconsiderar o mercado e o potencial do empreendimento foi fundamental para o processo de reestruturação do negócio.

Estabilizada como uma empresa reconhecida por sua proposta de trabalho de qualidade comprovada, começaram a surgir propostas de outros empresários interessados na metodologia da Computertoys.  A solução para estabelecerem uma expansão, sem perder suas características principais e credibilidade, seria transformar o negócio em uma rede de franquias. A idéia era promissora, já que o setor de educação e treinamento é um dos recordistas do ranking da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O desejo de crescer através de uma rede de franquias estava definido, mas como chegar lá era o problema, pois os preços de consultorias particulares para formatação do projeto não se encaixavam no orçamento da empresa.

As portas se abriram quando, em outubro de 2005, o Sebrae lançou o Projeto Franqueador Rio, visando atender empresas pequenas que pretendiam expandir seus negócios nacionalmente, proporcionando um custo bem mais baixo do que a média das consultorias independentes.  Com o apoio do Sebrae, Flávia e Danielle encontraram o serviço que precisavam para a expansão do negócio e, mesmo com um preço menor, tiveram acesso aos melhores consultores, que são associados ao Sebrae.

A empresa também participou da ABF Expo 2006 e 2007 – feira organizada pela Associação Brasileira de Franchising – e a Messe Frankfurt Feiras, na qual foram reunidos mais de 200 expositores à procura de parceiros que buscam empreendedores para dar seqüência aos seus planos de expansão.  Atualmente a Computertoys já possuí sete franquias espalhadas pelo Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília e atende uma média de sessenta instituições de ensino conveniadas.

Há treze anos no mercado a Computertoys ? Informática Educacional desenvolve conteúdos educacionais para crianças a partir de 3 anos, usando o computador como ferramenta. O trabalho da empresa envolve várias atividades, como: o desenvolvimento da coordenação motora, noções de matemática, iniciação ao alfabeto e reconhecimento de formas geométricas. Contando com uma excelente equipe pedagógica e de informática, a empresa presta serviços de implantação, desenvolvimento, execução e acompanhamento da informática educacional, além da implementação de consultoria e capacitação de professores em instituições de ensino. O diferencial do curso de informática é ser ministrado dentro das escolas, não demandando a abertura de uma loja ou escritório.

O caso de sucesso da Computer toys é um bom exemplo de que recomeçar sempre vale à pena, desde que seja feito de forma planejada e evitando repetir os erros do passado. O reconhecimento do trabalho das sócias Flávia e Danielle foi além do bom retorno financeiro: a empresa já é inclusive destaque em reportagens com enfoque sobre franquias de baixo investimento bem-sucedidas.

Hoje o nome da Computertoys já está entre o das franquias mais bem cotadas entre os investidores e deve estar se espalhando rapidamente por todo território nacional. Empreendedores de outros estados estão empolgados com a proposta do negócio que promete a garantia de sucesso com uma proposta simples, acessível e de muita credibilidade no meio educacional.

Empresa: Computer Toys
Site: www.computertoys.com.br
Contato: contato@computertoys.com.br
Ramo de atividade: franquia de cursos de informática educacional
Funcionários: até 20
Faturamento: não informado

Polymar Ciência e Nutrição S/A

A Polymar Ciência e Nutrição S/A é uma empresa voltada para a inovação tecnológica, criada e incubada no Parque de Desenvolvimento Tecnológico da Universidade Federal do Ceará (Padetec) em janeiro de 1997.  O principal aspecto inovador da empresa durante o período de incubação foi o desenvolvimento da tecnologia de produção inédita no Brasil de quitina e quitosana a partir de carapaças de crustáceos em escala industrial. O processo desenvolvido pela empresa garante a reciclagem dos insumos utilizados na produção destes biopolímeros, tornando a sua industrialização ecologicamente correta, pois os resíduos da indústria pesqueira e da carcinicultura, que antes poluíam o meio ambiente, podem ser reaproveitados, gerando renda, emprego e melhorando a qualidade de vida em geral. Outro fator extremamente favorável a expansão do negócio é a facilidade de obtenção da matéria prima: o estado do Ceará é o líder nacional na produção de camarão em cativeiro e o maior exportador.

A partir das fibras quitina e quitosana, a empresa desenvolveu uma linha de derivados de alto valor agregado e importantes aplicações. Além disso, inovou o mercado de bem-estar e saúde, lançando produtos à base de quitosana, principalmente na área de nutrição, como auxiliar no emagrecimento e na redução do colesterol, com características e modo de ação únicos. Em 1998 a empresa já comemorava a criação de uma primeira filial no exterior e o registro da primeira patente referente ao processo de produção de quitina e quitosana. O primeiro produto lançado ganhou o mercado nacional com anúncios nas principais redes de televisão do país. O ano de 2000 marcou a emancipação da empresa que se transferiu para sede própria localizada no bairro de Messejana na região metropolitana de Fortaleza. A combinação de inovação, sustentabilidade, tecnologia e matéria prima abundante, prometia excelentes resultados.

Produtos para controle de obesidade estão, segundo as estimativas, em grande crescimento no mundo e, em especial, no Brasil. Se antecipar no atendimento a um mercado potencial e ainda com demanda reprimida, na área de fitoterápicos, alimentos funcionais e suplementos alimentares, colocou a Polymar à frente da concorrência.

Algumas simples estratégias impulsionaram a empresa na disputa das fatias do mercado. Uma delas é a disponibilidade de livros para lançamento conjunto com produtos. Essas publicações contêm as principais informações científicas para disseminar o conceito destes produtos entre a população, além de servir de referência para estudiosos do ramo e de divulgação da área de atuação da empresa. Outra estratégia utilizada foi a formação de uma rede de clientes de grande porte no telemarketing, o que levou a Polymar a atingir o mercado nacional.

Investir em inovação tecnológica fez toda a diferença na trajetória da empresa. Um dos seus principais lemas é: ?Buscar a qualidade, a inovação e a competitividade na área industrial, utilizando o conhecimento científico e tecnológico?. Para isso a Polymar firmou, ao longo desses anos, parcerias de pesquisa com diversas importantes instituições. O setor de pesquisa e desenvolvimento da empresa está constantemente empenhado no lançamento de novos produtos que contenham inovações tecnológicas e que sejam inéditos no mercado. Prova disso é a impressionante média de desenvolvimento de dois produtos, no mínimo, lançados a cada ano.

Uma exigência no segmento de fitoterápicos, medicamentos e cosméticos é de que todos os laboratórios possuam linhas de produtos registrados e acompanhados pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Apesar da limitação à expansão pelos entraves burocráticos em obter registro de novos produtos na ANVISA, a Polymar segue os mais rigorosos padrões de certificação e lança seus produtos com sucesso no mercado.

A necessidade de conquista de novos clientes para a empresa é permanente, uma vez que podem ocorrer oscilações na demanda do setor de alimentos funcionais. Em sintonia com as exigências de mercado, a Polymar desenvolveu novas ferramentas para atender seus clientes e atrair novos parceiros dentro de sua área de atuação, através de um programa de desenvolvimento de marcas próprias para terceiros e da prestação de serviços de terceirização. A empresa conta também com uma equipe de profissionais especializados e treinados, composta por 30 funcionários no setor de produção e vendas e 12 na área de pesquisa e desenvolvimento.

Com dez anos de atuação no mercado, a Polymar apresenta um corpo técnico especializado, um grande acervo de patentes de produtos e tecnologias e um conhecimento dos principais segmentos de clientes. Atualmente atinge todo o território nacional e exporta produtos e tecnologia para os EUA, Europa e países do MERCOSUL. Entre os seus clientes encontram-se redes de grande porte como o grupo Pague Menos no Ceará, Lojas Americanas, Grupo Pão de Açúcar e o Grupo de Hipermercados Bompreço (Wal Mart). Em plena fase de expansão, já atua com cerca de 36 produtos, incluindo: alimentos funcionais, suplementos alimentares, fitoterápicos e livros científicos. Além disso, produz matéria-prima para empresas do setor de alimentos e suplementos alimentares. A empresa já conquistou cerca de seis prêmios de repercussão nacional e internacional. O reconhecimento pelo esforço realizado tem grande relevância para motivação da empresa sob todos os aspectos, principalmente nas perspectivas de expansão.

O empreendimento, que começou num pequeno espaço do Padetec, hoje está instalado numa área de 2.178 metros quadrados. A Polymar foi construída sob os pilares do crescimento sustentável, uma lição que deve ser seguida por todos os empresários independente da área de atuação. Sim, é possível ter lucro sem prejudicar o que está ao redor.

Empresa: Polymar Ciência e Nutrição
Site: www.polymar.com.br
Contato: através do site
Ramo de atividade: suplementos alimentares e fármacos